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Teixeira, Marcia. Desenhos alternativos de incorporação e gestão do trabalho médico na SMS do Rio de Janeiro: as experiências dos hospitais Lourenço Jorge e Salgado Filho. [Mestrado] Fundação Oswaldo Cruz, Escola Nacional de Saúde Pública; 1999. 141 p.

Capítulo 6

CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1- Um Balanço das Experiências, Algumas Considerações

As formas de gestão do trabalho no setor saúde têm dado ao longo do processo de implantação do SUS, francos sinais de exaustão, principalmente em relação à necessidade de fixar profissionais nos serviços. Em muitos diagnósticos sobre a saúde são apontadas a falta de agilidade e ausência de controle de qualidade no setor público, principalmente no gerenciamento dos recursos humanos. O que tem gerado uma constante busca de instrumentos mais eficazes de intervenção no campo da gestão de recursos humanos para o SUS.

Diante dos elementos que constituem hoje as relações de trabalho, podemos constatar que as experiências observadas estão contingenciadas pelo movimento de flexibilização do trabalho, manifestados sobre todos os aspectos que tal movimento possa ser enfatizado.

Sendo assim, os desenhos de gestão do trabalho nos hospitais analisados flexibilizam os custos laborais quando reduzem gastos com encargos sociais ao incorporar o trabalho por meio de cooperativa ou quando transformam grande parcela dos ganhos salariais em um componente flexível, sob o qual não são contabilizados os encargos sociais. Flexibilizam quantitativamente o quadro de profissionais reduzindo-o quando adotam o regime de 40 horas/sem., para profissionais que anteriormente trabalhavam sob regime de 24 horas/sem. E, por fim, flexibilizam funcionalmente o trabalho demandando dos profissionais habilidades para atuarem em todas os momentos da atenção à saúde.

As experiências aqui observadas contêm de forma bem expressiva os elementos verificados nos modelos de gestão do trabalho, balizados pelo paradigma da flexibilização. Assim, constatamos que as alterações nas formas de incorporar e gerir o trabalho nos hospitais individualizam salários, quando recriam sistemas salariais, baseados agora em indicadores de produtividade e variando de acordo com o cumprimento de metas preestabelecidas.

O convívio entre formas diferenciadas de incorporação tem ampliado a diferenciação entre profissionais no interior dos hospitais. Se antes o desafio dos gestores do SUS era gerir recursos humanos com regimes jurídicos e culturas organizacionais diferentes, hoje o desafio está em gerir recursos humanos que, sob regras de estabilidade de um lado e regras de flexibilidade de outro, passam a ser diferenciados entre mais e menos incluídos nos sistemas de proteção social.

Esta diferenciação, por sua vez, passa a favorecer uma concentração de interesses diferentes nos espaços observados, o que, acreditamos, pode trazer também novos desafios para as entidades representativas dos profissionais.

As experiências também aproximam-se, de diferentes maneiras, das proposições para a gestão do trabalho no serviço público, contidas no projeto do governo brasileiro para a reforma administrativa. Por corresponderem ao movimento de estruturação de novos sistemas de contratação, com maior autonomia e simplificação de seleção de profissionais, como ocorre no Hospital Lourenço Jorge. E a introdução de mecanismos de incentivo à produtividade, compatibilização dos ganhos remuneratórios com o mercado e priorização do alcance de resultados, características encontradas nas duas experiências observadas.

Embora o diagnóstico sobre a necessidade de implantação das atuais experiências parta de um mesmo conjunto de atores e estejam informados pelos mesmos movimentos de mudanças na relação de trabalho, a incursão empírica apontou similaridades e diferenças entre as experiências, no que concerne a busca de respostas aos problemas que afetam a gestão do trabalho no SUS. Em relação às características observadas, traçamos o resumo das principais marcas encontradas (Quadro 5):

 

Quadro 5

Principais Características das Experiências em Relação aos Itens Observados - Hospitais Municipais Lourenço Jorge e Salgado Filho -1998

ITENS

OBSERVADOS

HMLJ

HMSF

 

PERFIL DOS

SERVIDORES

Predomínio de profissionais de nível superior; quadro médico cooperativado composto de profissionais mais novos em início de carreira.

Predomínio de servidores de nível médio de 1° grau e elementar; profissionais médicos com tempo médio de exercício profissional.

REGIME DE 40 HORAS SEMANAIS

Maior grau de adesão dos profissionais ao regime de 40 horas.

Menor adesão dos profissionais ao regime de 40 horas; propostas de redução da jornada de trabalho semanal.

 

 

 

RODÍZIO ENTRE OS SETORES DO HOSPITAL

Avaliação positiva por parte da gestão e dos profissionais; agilização das altas; maior produtividade; melhor acompanhamento dos resultados.

Avaliação positiva por parte da gestão e dos profissionais; agilização das altas; diminuição da ociosidade de determinados serviços; agilização dos pareceres; maior integração entre equipes; aumento de produtividade; melhor acompanhamento dos resultados.

 

 

 

CONTROLE DO TRABALHO/

ABSENTEÍSMO

Maior controle quanto ao cumprimento da jornada; possibilidade de retorno à SMS dos valores pagos por horas de trabalho não executadas.

Aperfeiçoamento das formas de controle sob o trabalho a partir do maior acompanhamento da produtividade; ainda mantém controle do cumprimento da carga horária sob responsabilidade das chefias imediatas.

 

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

 

 

 

 

 

 

 

Baseada na "produção cooperativista" dos indivíduos;

Insegurança por parte dos profissionais por falta de direitos trabalhistas; não identificação dos profissionais com a forma cooperada de organização do trabalho.

 

Possibilidade de aumento de ganhos para os profissionais da rede, via flexibilizacão de parcela do salário; insegurança em relação a não incorporação do incentivo para aposentadoria e a não cobertura em caso de afastamento; propostas de incorporação do incentivo.

REPOSIÇÃO DE

QUADROS MÉDICOS

Reposição automática de médicos; ingresso via cooperativa com maior autonomia de seleção de profissionais, indicação de chefias dos serviços.

Dificuldades de reposição de médicos; contratação por tempo determinado; resistência à incorporação de quadros cooperativados; preconiza manutenção do concurso público.

 

 

 

RELAÇÃO COM A REDE

MUNICIPAL DE SERVIÇOS

Apesar de não ser identificada como projeto prioritário, tem ampliado a participação enquanto modelo de incorporação do trabalho em outros unidades do município (principalmente da rede básica); baixa aceitação por parte das entidades representativas da categoria médica; bons resultados na relação com outras unidades da área programática.

Identificado enquanto projeto prioritário; melhor aceitação entre as entidades representativas da categoria médica; baixa aceitação por parte das outras unidades hospitalares da rede enquanto um modelo de gestão do trabalho; ainda encontra dificuldades de trabalho conjunto com a área programática.

Fonte: Elaboração Própria

A abordagem mais localizada sobre a operacionalização das propostas encaminhadas pela Secretaria Municipal de Saúde, a partir da perspectiva dos atores selecionados, permitiu identificar como essas propostas transformaram as unidades onde estão sendo conduzidas.

Não acreditamos ser possível responder sobre qual experiência apresenta melhores resultados, em termos de definição de um modelo de incorporação e gestão do trabalho médico, no âmbito da rede hospitalar do município. Consideramos que essas experiências são únicas e que foram possíveis de ser implantadas por meio de situações muito específicas.

A pluralidade de interesses desencadeada pela coexistência de diferentes formas de relação de trabalho, dentro de um mesmo tipo de organização, que compartilham contexto social e a gestão de uma mesma esfera de governo, dificulta a determinação de um modelo de gestão do trabalho, num cenário onde cada organização tem assumido perfis tão distintos, com interesses cada vez mais diferenciados e que, por conseguinte, irão exigir formas cada vez mais próprias de negociação entre quem planeja e quem executa os serviços.

 
 
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